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Ce que les prévisions ont dit concernant l’avenir du travail.

Peut-on prédire ce que sera le travail dans dix ans ? Non. Dans vingt ans ou trente ans ? Non plus. On l’a vu, la planète travail est un écosystème d’une grande complexité, la vitesse des variations y est donc imprévisible. Mais des évolutions sont prévisibles, même si leur impact complet est quasiment aléatoire, comme dans tout phénomène complexe ou chaotique.

Si l’on regarde l’évolution économique et sociale de haut, on ne peut qu’être optimiste sur les besoins qui devront être satis-faits et sur les sources de croissance potentielle, comme le vieil-lissement de la population et les besoins qui l’accompagnent, en infrastructures, en bâtiments ou en nouvelles énergies, etc. La question n’est donc pas vraiment une question de besoin mais d’ajustement des systèmes économiques et du monde du travail.

Il est en particulier difficile de prévoir en quoi des décisions ponctuelles, donc discrètes, mais traitant d’évolutions conti-nues vont, à un moment donné, influer sur le travail. Ainsi, par exemple, la variable continue que constitue le risque climatique, liée à l’action de l’homme sur son environnement, va-t-elle se traduire par des décisions politiques discrètes et à l’efficacité imprévisible. Et si on interdisait le diesel plus vite que prévu ? Si on interdisait les importations de produits fabriqués selon des normes techniques interdites aux producteurs locaux, comme le soja OGM américain ou certains produits agricoles espagnols ? On peut même imaginer qu’un gouvernement veuille appliquer des droits sociaux sur les importations pour compenser les différences de situations sociales des travailleurs. Ces décisions peuvent avoir des effets très rapides et chaotiques, c’est-à-dire imprévisibles dans leurs effets systémiques, sur l’ensemble des métiers et des secteurs.

Il est évidemment encore plus difficile de prévoir les événe-ments discrets qui ne peuvent être identifiés comme des moments particuliers dans la vie de variables continues. C’est le cas des guerres, mais aussi des crises économiques brutales comme celle de 2008. Les bouleversements sur le niveau général de l’em-ploi, sur l’éviction des plus âgés, sur la difficulté à rentrer sur le marché du travail pour les plus jeunes, sur le niveau des revenus, etc. ont été significatifs et ont laissé des traces psychologiques et économiques profondes dans les populations. Les techniques de scenarii permettent d’envisager ces évolutions et sont pertinentes mais relèvent d’une autre logique que celle de cet ouvrage.

Notre propos est plutôt de tenter de distinguer les évolutions de la planète travail pour les individus (quel devenir, comment s’y comporter ?), pour les managers (quel rapport aux hommes, quels nouveaux savoir-faire faudra-t-il développer ?), pour les entreprises (quels nouveaux systèmes, quelle approche straté-gique des talents, quel nouveau rapport à l’évolution sociale ?), pour la société et l’économie (quelle place du travail, quelle rémunération, quels enjeux du travailler ensemble ?)

Les nouvelles caractéristiques de l’exercice du travail : statuts, temps, lieux, outils

Les facteurs conduisant à un changement profond des condi-tions d’exercice du travail sont une forme de distanciation : on transforme des tâches pour les confier à des robots. On permet la mobilité et notamment le travail à distance. On remplace de nombreuses transactions qui étaient effectuées par des humains par des RPA (Robotic Process Automation) et c’est probable-ment heureux pour tous ces métiers où l’individu avait été de fait transformé en robot à remplir des écrans.

L’humain va reprendre ses droits, va retrouver ses marques et va construire un nouveau rapport au travail, aux collègues, aux clients. On va vite découvrir que les limites de la réduction des coûts de transaction ne sont pas dans la technologie mais dans l’humain, que l’homme et la machine doivent travailler mieux ensemble, que la société peut se réorganiser, mais de façon différente, pour combiner proximité, liberté et adaptation au nouvel environnement.

Les plateformes sont très utiles mais trop impersonnelles et rarement rentables ; les bots répondeurs peuvent faire gagner des coûts d’opérateurs mais aussi faire perdre des clients. Ce n’est pas un hasard si Monster, celui qui soi-disant allait boule-verser la rencontre entre offre et demande sur le marché du travail, a été racheté par Randstad, un vieil acteur du brick and mortar. Il est fort à parier que les bots répondeurs seront bientôt optionnels ou réservés à des requêtes simples et en accord avec l’appelant. Un employé du centre d’appel d’une grande entre-prise de location de voitures confiait récemment : « Les clients, qui viennent de se battre avec un bot qui n’était pas compétent pour leur répondre, nous arrivent énervés ; cela complique notre métier, dégrade l’image de marque de l’entreprise et n’est pas efficace. »

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